19 апреля 2013 года в ежегодном Послании белорусскому народу и Национальному собранию Республики Беларусь Президент Республики Беларусь Александр Григорьевич Лукашенко обозначил приоритеты развития страны: «Ключевая проблема нашей экономики – конкурентоспособность отечественных товаров. И чтобы выигрывать в тяжёлой конкурентной войне на мировом рынке, мы должны постоянно обновлять знания, технологии, оборудование, системы управления. Поэтому сегодня главная стержневая идея для Беларуси – идея обновления». «Мы должны опереться на три мощных национальных проекта, которые позволят обновить государство. Первый проект – это модернизация экономики. Второй – информатизация общества. Третий – поддержка молодежи и её масштабное привлечение к государственному строительству», – заявил Глава государства.
Примером практического решения задач, поставленных Президентом страны, является проект «BASIS» по комплексной автоматизации конструкторско-технологической подготовки производства в ОАО «МЗКТ», инициатором которого выступил генеральный директор Виталий Михайлович Вовк.
Нужно отметить, что актуальность и востребованность проекта «BASIS» подтверждены не только со стороны вышестоящего органа управления. Практически все эксперты компаний, проводивших в 2012 году предварительное обследование процессов конструкторско-технологической подготовки производства на нашем заводе, отметили высокий уровень ожиданий у рядовых специалистов – будущих пользователей автоматизированной системы.
Поддержка проекта «BASIS» и «сверху» и «снизу», а также привлечение для реализации проекта профессиональной компании по внедрению является неоспоримой гарантией успеха. И тем не менее, мировой и отечественный опыт свидетельствуют, что на практике процесс внедрения подобных проектов неизбежно сталкивается с сопротивлением, что вполне объяснимо. Специалисты считают, что существуют три основные причины сопротивления переменам.
Неопределённость. Человек остро реагирует на изменения просто потому, что не знает, каковы будут их последствия и реагирует, сознательно или бессознательно, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.
Ощущение потерь. Например, работники, занятые на производстве, могут полагать, что нововведение в технологии приведёт к увольнениям или нарушению социальных отношений. На самом деле работники сопротивляются не нововведениям в технологии как таковым, а изменениям в социальных отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс.
Убеждение, что изменения для организации не являются необходимыми и желательными. Работники в данном случае считают, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.
На практике сопротивление работников обычно проявляется следующим образом.
-
Консерватизм (удовлетворённость настоящим): «Мне нравится существующее положение вещей. Всё и так отлично!» – у некоторых людей бывает просто природное сопротивление к любым переменам.
-
Страх: «Неизвестно, какие последствия это повлечёт за собой!».– Амбиции и неспособность признавать свои ошибки: «Я как опытный специалист утверждаю, что в этом нет необходимости!». «Надо делать по-другому, вы делаете неправильно!».
-
Вторжение в зону интересов конкретного сотрудника (или группы сотрудников) – это когда люди видят потенциальную угрозу от автоматизированной системы для своих интересов внутри компании. Эти интересы могут быть чисто политическими (например, потеря эксклюзивного контроля за определённой информацией). Или сугубо меркантильные интересы – прозрачность ситуации исключает возможность нажиться за счет предприятия.
-
Неуверенность в себе (страх несостоятельности): «А вдруг я проявлю свою некомпетентность и не смогу приносить пользу компании?» – из-за боязни не осилить новые процессы и технологии некоторые будущие пользователи нередко оценивают нововведения как неудобные.
-
Страх роста нагрузки, так как иногда нагрузка на некоторых сотрудников увеличивается.
Сопротивление руководителя, в частности, происходит тогда, когда он не уверен в результатах и последствиях изменений, и поэтому он:
-
вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
-
опасается, что в результате изменений он может оказаться лишним;
-
боится, что не справится с новой ролью, отведённой ему в результате изменений;
-
обеспокоен, что он потеряет «лицо» в глазах коллег;
-
не способен и (или) не желает обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.
Помимо того, менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. С другой стороны, практика показывает, что персонал положительно реагирует на перемены, потому что:
-
надоело работать с устаревшими программами;
-
они сами давно об этом думали;
-
согласны с проводимыми переменами;
-
считают, что вовлечены в перемены и что они принесут пользу им лично;
-
знают, что могут чувствовать себя уверенно в новой обстановке;
-
нововведения позволят реализовать их творческий потенциал
-
высоко ценят и уважают себя;
-
испытывают желание учиться новому.
Наличие некоторого сопротивления является неизбежным спутником всех проектов такого масштаба. В большинстве случаев сопротивление проявляется открыто, и лишь изредка – в виде саботажа или обструкции (обструкция, или итальянская забастовка — форма протеста, заключающаяся в предельно строгом исполнении сотрудниками предприятия своих должностных обязанностей и правил. – Авт.). Существуют отработанные на практике методы устранения этих явлений. К ним относятся, в первую очередь, информационная поддержка и открытость проекта, мотивация непосредственных участников проекта, а также другие методы, в том числе и жёсткие административные меры, вплоть до увольнения.
Подводя итог, можно констатировать, что в ОАО «МЗКТ» сложилась исключительно благоприятная ситуация для внедрения проекта комплексной автоматизации: имеется поддержка со стороны государства; завод возглавляет прогрессивный и грамотный руководитель, являющийся инициатором модернизации и имеющий сплочённую команду единомышленников; обеспечен бюджет проекта; внедрение комплексной системы соответствует ожиданиям конечных пользователей и к работе над проектом привлечена компания, имеющая многолетний опыт организации исключительно удачных масштабных проектов внедрения. Всё в наших силах и мы не должны упустить свой шанс! О том, как будет осуществляться процесс внедрения комплексной системы, читайте в следующих номерах газеты.
Сергей Холево, заместитель начальника УИТ.
